目前出海的现状是，哪里热就去哪里卷。然而，现实往往是，当一个机会已经被大众所察觉，这个机会可能就已经不存在了。
行云集团作为一家国内领先的全球商品综合服务平台，也不能避免在出海的过程中经历过挫折与调整。
出海初期，行云集团在日本、法国、意大利、德国、印尼等国家同步开国。短短一年时间，在海外设立了超过40家分公司，海外团队规模高达几千人，如今年营收规模已超过400亿元人民币。
很少有一家中国出海企业有这样的实力，能够投入大量的人力、财力大规模快速投入海外市场。也是这个经历，让行云集团积累了丰富而全面的经验。
就拿日本市场来说，在日本生活了五年的行云集团合伙人张宇禁不住坦言，不推荐大家之一站 *** 本。进入任何一个市场，找到合适且靠谱的当地合作伙伴都非常重要，日本市场也不例外。其他市场的准入信任建立周期可能不超过3个月，而日本市场至少半年起步。
张宇，2000年去非洲开拓，在中兴通讯国际部，他见证了中国之一代海外无线业务从非洲和东南亚起步，并不断拓展到其他市场。2018年从中兴通讯离开，加入行云集团，作为海外合伙人，他看到了当时中国品牌在出海路上的犹豫和踌躇。品牌们似乎总在等待一个完美的时机，一个规模的巅峰，才敢迈出国门。
但六年后的今天，出海现状已经和过去大不相同，大家迈出去的勇气都有了，但缺少了理性分析。“现在的品牌出海，更侧重于营销和品牌力的拉动。”张宇认为，只打性价比的策略已经变得越来越难。要想在海外市场突围，除了基础的性价比优势之外，还要把产品的技术优势、功能性优势、品牌优势凸显出来，并且让当地的消费者认同并愿意为之买单。
张宇举了一个例子，比如卖防晒霜，不同地区的需求截然不同，欧洲的防晒霜不关注美白功能，而中国则有美白的需求。品牌必须适应这些差异，才能在海外市场站稳脚跟。
在他看来，今天的出海更提倡科学合理，企业不仅要洞察海外市场的动态和趋势，还要清晰认识到自身的核心竞争力。出海决策不再是一时冲动的结果，而需要更多理性和深思熟虑的过程。
以下是雷峰网鲸犀与行云集团合伙人张宇的访谈实录，作者进行了不改变原意的编辑与整理：
“在国内想再创造一个新品牌的难度很大”
鲸犀：您之前在海外生活了蛮久的。
张宇：我2000 年加入中兴通讯国际部，当时海外团队大致 100 人，直接去非洲开拓，包括赞比亚、利比亚、尼日利亚、东非、西非以及埃塞俄比亚等。那时非洲基本没有中国通讯设备，当地市场主要被法国阿尔卡特、诺基亚以及日本富士通占据，做的比较传统，还没有移动通讯设备，都是最古老的机械式交换机。一个国家可能只有一万或几万个号码，当时主要是帮助把之一代模拟 *** 机变成程控交换 *** 机。
2002 年开始帮助非洲这些国家升级做无线 *** ，中国之一代海外无线业务当时就是在非洲、东南亚开始的。在中兴通讯待了 18 年，2018 年底加入行云集团，当时行云集团在做进口业务。
鲸犀：是去拓荒了。
张宇：是拓荒了，当时国内虽然已经在发展，但还是以海外设备为主。真正的中国产品在 1999 年、2000 年才开始大规模建设。2001 年到 2002 年，我们把这些设备放到非洲建设。2003年到2004 年拓展至东南亚。后来负责亚洲，包括新加坡、马来西亚、印尼、越南、泰国、菲律宾等国家，与当地电信运营商合作，把通讯设备和手机终端等卖给他们，也算是拓荒期。
鲸犀：您后来怎么到行云集团了？
张宇：有两个契机。之一个契机是个人理想，我很希望把中国商品卖到美国乃至全世界，此前除了美国，其他地方基本都已实现。2018 年美国制裁中兴通讯，中兴全面退出美国市场。当时我们做好的规划很简单，孙正义是软银的老板，我们双方在设想，只要我在日本做好，他已收购了美国的 T-Mobile 和 Sprint，计划第二步就可以尝试把我们引进到美国。这个方案甚至到了美国国家信息安全委员会，有三个委员会要审批，前面两个委员会都通过了，最后到国家安全委员会被否了。但我还是希望帮助中国商品和中国品牌在海外做起来，既然这条路走不通，那就换个赛道。
于是我从相对偏通信市场进入到消费品市场。通信高科技领域可能会有一些限制，而消费类市场总不至于限制。所以后来我转行做起了消费品，也看到了中国高速成长的时间点。最开始拿中国电子产品去日本根本没有竞争力。但是从 2010 年、2012 年起，我们把中国商品一步步做到了日本，也看到中国商品的技术能力和产品质量在不断提升。
最后离开的时候跟日本客户谈，他们对我们的产品质量和工艺都非常满意。现在也能看到很多中国产品在外观设计、技术能力、质量管控方面都非常强悍，至少在 2018 年就看到了这个趋势。
第二个契机是行云集团的发展。当时行云集团刚好完成 A 轮融资，创始人团队准备拓展日本市场，都是老同事。他们去日本的时候我全程陪同看市场。看完大家觉得中国还是有很多机会，所以后来我从中兴通讯出来，加入行云集团作为海外合伙人，负责整个海外市场。
我的目标很简单，一是觉得中国商品有发展趋势，二是觉得自己在海外做了很多年，不能只赋能一个品牌，中兴通信不差我们一两个人。还有那么多中国品牌面临痛点，就是必须发展到非常大的规模才敢出去，而在很多机会中，他们有机会出去却没有办法靠自己，试错空间很大，需要有人帮助。后来觉得这是一个比较好的方向，加入了行云集团，开始组建集团的海外公司，包括日本、韩国、德国。
后来这个板块独立出来，原来公司是把海外的东西卖进来，把国内东西卖出去，后来慢慢变得更加独立，只专注于把中国商品迈向全球，再后来又升级换代，把中国的商品、公司或品牌带向全球，不仅是中国生产的商品，还有中国人拥有运营的品牌以及中国资本所控制的品牌都可以。从原来的 “买全球” 变成 “卖全球”，从 “卖全球” 变成品牌全球化，再到现在的 “生而全球化”。
鲸犀：从商品到全球，再到品牌或者公司到全球，在内部的时间规划线是怎么样的？
张宇：之一步这个路径不是我来定义的，而是随着中国的出口形式变化而变化，只是在这几年变化的更快。2018 年之前，到 2019 年，更多的是单纯卖商品，即工厂生产完商品后交给国外的 *** 商和分销商去完成区域销售，实际那时很多是老外或者外贸公司采购中国工厂的商品再进行销售。
从 2012 年到 2020 年之间，出现一个机会，就是亚马逊等电商平台崛起，很多中国商品不再依托中间商，直接上平台销售，这更凸显了产品力，实现商品卖全球。
商品卖全球的核心点在于，商品推出后，卖得好，才会逐渐形成品牌。我认为先要有品才有牌，把一个东西卖好了，慢慢就变成一个品牌，这是一种打法和逻辑。就像老干妈豆豉，一开始大家只知道买香辣豆豉，买多了发现这个牌子更好吃，老干妈豆豉就变成了一个品牌。品牌形成后再去叠加其他产品，比如辣椒酱或其他辅食，这时就从卖全球变成品牌全球化，品牌认知高于产品认知，这叫品牌全球化。
生而全球化是指一个品牌在定位时，不一定先在中国卖得好，可能一开始就瞄准国际市场，商标注册在美国或日本，供应链原材料零部件在中国，组装可能在泰国、墨西哥和欧洲。把整个生产链条基于全球化的销售来反向推导什么是最有利的，品牌在哪里注册、用什么方式、用什么语言等。比如中国的华为叫华为，中兴叫中兴，后来又有了荣耀及其英文名 honor。真我一开始名字叫 Realme ，一开始定位就是国际品牌，先在海外卖好后再反向回到国内。
生而全球化就是品牌一开始就以全球化视野和国际化销售来布局，也是因为中国消费市场竞争太激烈，商品过剩，在中国再创造一个新品牌难度很大，所以大家就到海外去发展了。
“不推荐大家之一站 *** 本，信任建立周期半年起步”
鲸犀：行云集团什么时候开始出海？之一站是哪里？
张宇：2019年，之一站是日本和法国、意大利、德国。
鲸犀：像日本的商业环境和国内有什么不一样吗？
张宇：在日本，核心是要相互认可，包括人与人之间的认可，以及对公司价值和公司本身的认可，这样才能进一步推动业务发展。日本整个商业社会属于慢热型，谈业务合作往往需要半年甚至一年时间才会进入实质性的交易或合作环节。
大家需要深度沟通、交换信息、相互走访，这个过程相对缓慢。但一旦达成合作就非常稳固，基本很难更换合作伙伴，因为在日本，做生意就如同找老婆，一旦合作就希望长久在一起。他们需要稳定的合作伙伴、供应商或销售渠道，磨合成本和沟通成本非常高。
所以可以看到日本有大量传承几代的公司，客户也基本固定。比如日本的金刚组，公元 590 年成立，至今已有近 1500 年，只做寺庙修建。日本整个社会的逻辑是，首先要人相互认识，其次是公司，最后是价值观和商业逻辑要相互匹配，这样业务才能做起来，而且一旦做起来，就要求答应的事一定要做到。
鲸犀：如果企业之一站要出海日本，没有任何的经验，怎么能做到快速跟他们达成合作？
张宇：不推荐大家之一站 *** 本。如果要进入日本市场，最简单的方式是找当地的合作伙伴或者有认知度的公司协助。日本有一个特点，非常认中间的人，像咨询公司更多的是起到告诉你怎么和日本合作，快速拉近相互认知度，实际相当于中间担保人。
在日本，我跟你交朋友，我跟他交朋友，但要我介绍你认识他，必须对你的人品极其认可，因为如果你们之间产生问题，可能会把我的声誉毁掉，所以选择合作伙伴非常重要。
进入日本市场，之一是找一个合适的当地合作伙伴，第二要清楚认知到日本的生意是慢热型，不是快热型。中国人可能今天见面明天就想谈生意，这在日本行不通，会把别人吓跑。但日本的好处是一旦在这个地方立足并做好，可以长期慢慢成长，实现长期的规模和收益，变化率没那么高。
鲸犀：这是不是意味着中介公司在日本会很赚钱？
张宇：进入日本市场有很多办法。有商会、协会以及自己的合作伙伴可以借助。还有一种办法，别想得太复杂，可以先过去住半年，认识人、交朋友，不要急着先做生意。或者 *** 一个对当地市场充分理解的中国人，再匹配一个对当地市场有一定江湖地位的日本搭档去管理。
日本整个社会是按辈分的，有行业前辈。进入日本市场，我的建议往往是找一个精通公司业务的中国人，再加一个了解本地化的中国人，然后请一个日本原来那些行业的前辈或老先生，或者是快退休或已经退休的人做业务顾问，告诉你找谁谈、怎么谈、如何谈，这样才能把业务做好。因为他们的社会就是这样，中国人了解中国文化，日本人了解日本文化，再把控节奏就行了。
鲸犀：这个配置可以 copy 到韩国吗？
张宇：也可以。只是韩国忠诚度没日本高，日本的江湖骗子少。日本一旦签约，还是很忠诚的。韩国商业公司的合作灵活度很高，他们也有前辈文化。请一个韩国人去讲，韩国人讲话是往上浮的，而日本人讲话是往下浮的，韩国人能做 8 分，他会讲到 12 分。日本人能做8 分，一般讲就 5 分。
鲸犀：行云集团起初在日本搭建海外公司，在人才组建这一块有什么可以分享的故事？
张宇：海外公司通常要搭建一个三明治结构。过去的人必须是公司高层，或者对公司战略业务和战略意图非常了解的人，这样才能实现落地，因为他们知道公司可以调动哪些资源。
第二，要有熟悉本地的本地化人才，可以是华人，也可以是日本人，只要能沟通就行。华人可以用中文沟通，本地人如果英文好也可以做好沟通，形成搭档。
在完成中国资源和本地化资源对接后，再去开展业务。开展业务的切入点是找一个行业专家或行业顾问支持，他能告诉你市场怎么切入。一定要去了解市场情况，但策略还是要自己来定，因为最了解自己公司优势的是代表公司出去的人。再基于对市场的了解和行业顾问的认知，来看公司资源在当地如何放大。
鲸犀：日本市场的团队好管理吗？
张宇：日本是一个相对注重规则的国家。团队管理方面，日本和中国的区别在于，中国是目标导向，领导通常会说一个星期后事情要干成什么样，说几个原则剩下的让员工自己去做；而日本是流程导向和工作界面导向，他们注重的是一定要明确告诉他们要做什么，每一步具体做什么，最后的规则和工作界面是什么，作为高层一定要把这些切分清楚。
如果像对中国人那样给日本人下任务，可能事情就搞不定了。日本人会问所需要的资源是什么，会倒推需要达成目标过程中的各种里程碑以及要求配合的人员和节点。日本是极度追求流程正义的国家，不管事情成不成，流程不能错。
这里面有个最典型的区别，中国叫道，日本叫礼，两者完全不同。中国有句话叫 “你说你公道，我说我公道，公道不公道只有天知道”，每个人的道德判断标准不一样，虽然结果可能一样，但中间路径不同。日本人追求做每件事都有严格的程序规范，比如今天该去给别人发信道歉还是去拜访，都有明确规定。必须按这个程序规范来做，最后不一定能达到目的，但至少不失礼。所以日本人更大的问题是失礼，中国更大的问题是无道。
鲸犀：这些算不算是您过往在日本，摸索、踩坑总结出来的经验呢？
张宇：在日本乃至全球都是这样。我原来在中兴通讯，经常在不同国家破冰。招之即来，来之即战，而且战要有结果。在一个市场的存活期往往只有一年或半年，只是日本周期较长，其他国家可能周期更短。从开始建立到产生业务，其他国家可能 3 到 6 个月，而日本大概是 6 个月、9 个月到 12 个月，主要是在日本建立信任和行业认知的时间周期比较长。
鲸犀：从无到有，或者整个过程更具挑战的是哪个环节？是文化的差异，还是当地地域性政策？
张宇：我刚才讲的是通用 *** ，最难的是认识市场和了解日常的环境、圈层以及人脉。
鲸犀：应该说是本地资源对吗？
张宇：布局任何一个地方，需要经历“进入、潜入、融入”三个阶段。
把生意做大就要融入市场。进入市场只是到了这个地方，便于看见和接触市场，但并没有深度理解市场及市场所有圈层，只是把商品带到这里，这时候只是一个机会。当市场真正需要产品时，可以快速实现销售，但这是一个相对被动的过程。
第二种是潜入市场，进入市场的姿态要放低一点。无论在中国多么伟大的公司，在当地都是小公司。美国人再牛，到了中国也只是一个美国人而已。中国再伟大的公司，到了那个地方，可能就是一个办公室、办事处，三两个人。要非常放低自己的姿态，跟所有人去沟通了解、拜访，了解他们的需求并理解他们。当了解他们的需求时，就可以慢慢通过自己的服务、产品、宣传，让他们认可你。这时候你的产品、人、商业逻辑在和他们对接，变成融入他们的供应链或销售体系的一份子，这时候业务就可以越来越大。
要融入市场才有品牌，品牌分为国际化品牌和本地化两点。无论品牌再大，需求是当地人的。比如卖防晒霜，有的要控油，有的要美白，欧洲的防晒霜从来就不是美白的，品牌卖得再好，功能不对就不行，而中国才会有美白的需求。
只打性价比变得越来越难，原来中国制造的核心是性价比，但那时出去的人少，现在出去的人越来越多，你有的别人都有。
“要想在海外突围，只打性价是不够的”
鲸犀：您观察现在品牌出海和之前有什么不一样的地方？
张宇：现在的变化更多在于越来越侧重于营销和品牌力的拉动，内容和亮点的营销越来越突出。只打性价比变得越来越难，原来中国制造的核心是性价比，但那时出去的人少，现在出去的人越来越多，你有的别人都有。
要想在海外突围，除了基础的性价比优势之外，还要把产品的技术优势、功能性优势、品牌优势凸显出来，并且让当地的消费者认同认知，愿意为你的产品买单。从品牌亮点包装到内容营销，再到消费者运营或者电商运营变得更加重要，而这一切的核心还是要回到产品本身。
鲸犀：行云集团出海好几年，合作的品牌会有多少？
张宇：最初可能有 400 多个品牌合作，现在还有 100 多个。因为现在有不同维度的合作。原来很多品牌一开始一头热想要出去，结果在实际推进过程中发现有各种各样的不适应，比如商标问题、产品问题、认证问题、专利问题，甚至还有对市场的预期和投入问题。所以现在我们在选择合作品牌时也变得越来越慎重。说白了，当时大家启动业务的时候，觉得海外是一片空白，怎么做都是对的，品牌合作也是，大家怎么合作都可以，但真正做起来的时候会发现有非常多需要去匹配的东西。
鲸犀：可能有的误区就是现在企业都觉得出海是一个新增，不管现在国内业务做得怎么样，但凡他要是出去绝对是新增。
张宇：去看海外市场是没有错的，但真正去做的时候一定要深度思考和选择。如果只是想去了解市场，觉得这是个机会，包括自己去看，或者派一个最小单元的团队去做市场调研、观察研究，甚至小批量投入一些资源去尝试，这是一定没问题的，这是大家与国际化市场对接的一个过程。但千万不要一拍脑袋就决定大干一场，那样肯定很难，失败的几率比较大。
所以我们提倡科学出海，要对整个出海的逻辑非常清楚，要看到自己最强的地方是什么，看到海外市场的机会在哪里、竞争对手是谁，还要看发展趋势是怎么样。要看清这件事情，不能人云亦云。很多人认为拉美很好，但如果告诉你非洲好，可能也不一定，实际上非洲也有很多机会可以去挖掘。当别人都已经看到机会的时候，你再冲过去，往往就不是机会了，就像别人说的，当大爷大妈都去买股票的时候，你是不是要考虑撤退了。
所以经过很多的阶段后会发现，无论别人怎么做，还是要非常认真地用科学的 *** 去分析这件事情，这是我们自己得出的结论，也是我们存在的价值。现在有很多公司我们也愿意给他们做分享、咨询，甚至帮他们做一些诊断，告诉他们怎么出海、往哪里出海，甚至帮着他们出海都是可能的。但是一拍脑袋做决定这种事，至少我认为这个事情就变得越来越需要理性了。
鲸犀：现在的品牌出海，你感觉他们能认清自己吗？
张宇：认清自己实际上是认清自己的血液基因。有些老板是生产商制造型企业出身，所以所有的底层逻辑都是生产制造逻辑；有的老板是研发出身，所有的逻辑都是产品研发逻辑；有的是做品牌营销出身，是以品牌营销逻辑；有的是做外贸出身，逻辑都是外贸和流通商品逻辑。这就是认清自己，认清楚自己本性和本能的问题。
然后再去决定有两种模式。模式一是按照自己的路径，去强化自己的能力，在海外拓展路径就会变大。第二种是找一个合作伙伴，或者找一个合作的团队来补强自己其他方面的能力，让他们来做他们擅长的，自己做自己擅长的。做海外业务就是一个二次创业，商业环境不一样、供应链不一样、指挥系统不一样、税法不一样、本地的雇佣关系不一样、消费者人群不一样、习惯不一样，甚至表达的语言都不一样。
鲸犀：有没有特别难搞的客户，觉得自己的品牌现在就要赶紧出海。期望值非常高，但并没有做好准备，也并不知道出海是一个什么样的行为。
张宇：这个难搞更多时候还是预期认知和资源的问题，预期行动和资源不匹配。在国内做电商和营销的人做出海的时候，思维模型是最通的，他们认为做品牌必须要投费用。
另一种开线下店的人出海也很通，要出海就要去开店，要开店就得选址、投钱，这两个商业逻辑在中国已经验证了很多遍，都是先投钱后挣钱。最难做的是工厂，拿完订单就转手，每一个订单加一毛钱、两毛钱就挣了，先投后挣的模式对他们来说不存在。
第三是外贸公司的人，做完 *** 倒卖，不做品牌营销，卖给你 10 块钱，卖出去 12 块钱，诉求就是去外面找几个客户就行。理解商业模型，知道要做大事一定要有投入并且愿意去投，先投后挣，这种比较容易识别。有很多客户一来就说，自己在中国销量很大、占比很大，觉得让别人给钱从他们这买货就行。但再牛也是在中国牛，到了海外谁认识呢。
第二种情况是他们的认知问题，觉得自己中国品牌的定位、产品和质量都已经非常好了，生产链很成熟，这个东西在海外就应该卖得好，但没有充分理解海外对产品的适配度和价格的承受能力。在中国卖 20 块钱的东西，到东南亚可能别人只能用 5块钱、10 块钱来买。不去对成本优化、产品链优化，不可能卖得动。
鲸犀：咱们下一步会有什么业务的规划？
张宇：现在的业务规划是先把自己所在区域的业务做得更深、更扎实。比如在某个国家，把当地团队建设得更稳固，业务拓展得更深，产品种类扩得更宽，目标是帮助更多的中国品牌和中国商品在当地落地。
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