文 | 郑思危
编辑丨卢枕
今天，时隔两年四个月，海底捞又迎来了交接棒的时刻。
曾在激进扩张中失利的海底捞创始人张勇，在危急时刻将重担交给了自己的徒弟杨利娟。这位从海底捞的服务员做起，一路拼搏成为 CEO 的四川妹子，堪称公司的 " 及时雨 "，是张勇最信任的人，总能不负众望。
如今在她的努力下，海底捞终于从动荡中企稳。但同时，海底捞也正面临着瓶颈——扩张放缓，业态单一。在掺杂着人情世故和商业契约的师徒制和家文化下，如何解决标准化和连锁化的管理难题，能继续像从前那样 " 复制 *** 、复制服务 "，这足以让海底捞头疼。
杨利娟的新使命，或许能成为一种解法。46 岁的她，再次迎来职位变动，将于今天，2024 年 7 月 1 日正式卸任海底捞 CEO 一职，转而担任特海国际 CEO，负责海底捞的出海业务。
可以说，杨利娟的职业轨迹，也与海底捞一步步突破边界、收获增长的轨迹重叠。她赶上了一个向上的时期，实现了阶层跨越，曾经的 " 最牛服务员 " 早已改变了自己的命运。只是这一次，她还能带着海底捞找到新的增长空间吗？
临危受命的两年
张勇的徒弟、被称为 " 中国最牛服务员 " 的杨利娟，是在海底捞危难之时接下这个 " 烂摊子 " 的。
三年前的 6 月，海底捞召开了一场或许是史上最糟心的股东大会。大会最引人关注的是来自海底捞创始人兼 CEO 张勇的道歉：
" 我对趋势的判断错了。去年 6 月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年 1 月份，等我做出反应的时候已经是 3 月份了。"
在海底捞，张勇一直以耿直和爱发脾气出名。他曾因为一件小事，当着众多部下的面，把杨利娟骂哭。但在股东大会上自己检讨自己，这依然是不常见的。
一切都源于张勇的盲目自信。2020 年疫情暴发，前一年营收 265 亿的海底捞选择继续扩张，张勇自信预言 " 疫情三个月后就会过去 "，到时海底捞能以更低的价格拿到好的铺面，吃下之一波消费复苏的红利。于是，海底捞加快扩张速度，疯狂开店。2020 年，海底捞一年开店 544 家，一跃成为拥有 1298 家店的餐饮界巨无霸。
但是，张勇的预言落空了。疫情反复，消费疲软，开店越多，亏得越多，海底捞陷入至暗时刻。2022 年 3 月，海底捞发布的 2021 年财报显示，海底捞增收不增利，收入 411.1 亿元，同比增长 43.7%，却亏损了 41.6 亿元，其中 36.5 亿元来自于闭店计划处置长期资产的损失计提。
这是海底捞史上之一次亏损，直接亏掉了前三年的利润。张勇不止需要道歉，也需要为自己的决策承担责任。在这个契机下，财报发布的当月，杨利娟接棒张勇，成为海底捞新一任 CEO。
2020 年，张勇曾在一封内部 *** 里提出 " 海底捞接班人计划 "，他制定了退休时间表，但接任者不会是其他几名元老——施永宏、苟轶群和杨利娟，而是寻找一位新的符合他们四人要求的领导者。
这也预示着，两年后杨利娟的继任，只是特殊情况下的暂时之举——让杨利娟充当 " 救火队长 "。
在海底捞的历史上，这不是之一次，作为张勇最信任的人，每次在海底捞的重要关头，杨利娟都身负重任：1995 年担任海底捞之一家门店的店长；1999 年带领海底捞走出四川前往西安开拓市场；2012 年起担任 COO，全面掌管海底捞所有门店运营（彼时海底捞门店只有 50 家左右），并走出中国在新加坡开了之一家海外门店；2018 年，杨利娟和张勇一起在港交所敲钟。
● 2018 年，海底捞在香港上市，杨利娟与张勇一起敲钟。图源：视觉中国
基本上，海底捞的所有硬仗都与杨利娟有关。张勇曾说：" 我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！" 而杨利娟一直是张勇的坚强后盾，帮张勇缓解焦虑的那个人。
从 2022 年 3 月起，海底捞开启了杨利娟的 " 修复时代 "。这次委任，作为海底捞强化公司治理架构的重要举措之一，标志着海底捞扩张狂奔时代的结束。海底捞表示，杨利娟将负责监督集团的管理及战略发展，其重要工作，就是作为 " 啄木鸟计划 " 的执行人，继续推进这份计划。
" 啄木鸟计划 " 正是为盲目扩张做出的补救。这个计划的核心是集中资源，关停部分经营不善的门店，放缓开店速度，提升其他门店的经营水平，包括提高顾客满意度、员工能力、店经理管理水平，丰富产品种类等。
海底捞打算通过这个计划，纠正高速扩张政策带来的门店选址不佳、优秀店经理短缺、服务水平下降、企业文化无法落地等管理问题，简而言之，就是要把大量新开的门店，建设得像海底捞前 50 家店那样以 " 变态服务 " 立足，让新加入的海底捞人笃信 " 靠双手改变命运 " 的价值观。
杨利娟，就是这个计划最合适的、唯一的执行人。
最合适的人
杨利娟一直把海底捞当做自己的家。
初入海底捞时，杨利娟家中正面临 800 元的债务困境。债主上门，家中财物被一扫而空，她的母亲焦急地希望她能尽快筹到这笔钱。面对困境，杨利娟很无助，直到张勇得知情况，主动提出由公司借给她 800 元。
杨利娟很感动，希望从自己的工资中扣除这笔借款。然而，张勇并没有这样做，而是告诉她等到年底再还。到了年底，杨利娟本以为奖金要抵扣借款，但没想到，会计还是通知她去领奖金。原来，张勇已经决定，那 800 元借款作为公司对她家庭的帮助，不再需要她偿还。这一举动让杨利娟深感意外和感激。
很多人津津乐道于张勇的慧眼识人，也乐意谈论这 800 元在日后撬动的价值。
杨利娟曾面临一场门店保卫的考验。那天，三个醉酒的男子与海底捞的服务员起了争执，并动手打了两名服务员。店内的男服务员见状，决定还击，将这三名男子教训了一顿。离开时，他们威胁说：" 你们等着！"
没过多久，大约三小时后，两辆卡车开到店前，下来六十多个手持棍棒的人。他们提出要求：支付五万元赔偿，否则就要砸店。
此时，海底捞的门店负责人杨利娟，虽然年仅 21 岁，却毫不畏惧。她果断下令，100 多名员工迅速冲出店门，男员工站在前面，女员工紧随其后。
海底捞员工的气势吓住了那些人，双方在马路上对峙。不久，警察赶到现场，及时介入，平息了这场争端。杨利娟后来说：" 我当时忘了害怕。当时就想着一件事，无论如何不能让他们碰我们店一下。"
让员工把海底捞当成自己的家，后来成了海底捞的管理秘诀。
创始人张勇推崇 " 双手改变命运、努力就有收获 " 的理念，并据此设立了一套晋升体系。在门店中，员工从基础岗位开始，如 " 小徒弟 "，逐渐晋升为二徒弟、大徒弟、担当等，若表现出色，将有机会成为三大经理之一，最终成为店长。如果自己的徒弟去新店做店长，师父还能分享徒弟店乃至徒孙店的利润，造就了不少高薪神话。
从张勇往下，不止有杨利娟这一个徒弟，杨利娟也有很多徒弟，像一个家族不断壮大。在师徒传承中，一个个忠诚、努力、抗压的杨利娟被不断复制出来，派往一家家新开的门店。在这套制度下，行事和品质越像杨利娟，越容易得到被重用的机会，越容易走向成功，杨利娟像偶像一般激励着数万员工，在海底捞奉献青春，靠双手往上攀登。
● 海底捞服务员为顾客过生日，一边举着灯牌，一边唱生日歌。图源：视觉中国
这套人力体系一度保持了海底捞员工高度的忠诚、凝聚力和执行力，也确保了海底捞的服务质量和管理水平在快速扩张中不被稀释。但是，即便每一代店长能传承 90%，到了第六代，也只剩下 59% 的水准了。由于有师徒情分，又涉及到人性与制度的碰撞，海底捞的复制质量并不稳定。
有一次，杨利娟为了考验下属，甚至以合作方的身份，故意贿赂下属，下属收了钱之后，她不愿意相信，她连夜召开会议，重申海底捞员工的纪律，其实就是说给那位采购员听的，并要求收受礼品要在 24 小时内上交。最后，她信任的那位采购员还是没有上交，杨利娟最终开除了他。
并不是所有人都能做到像杨利娟这样铁面无私，但也正因此，她是海底捞最能服众的人。同时，她也是张勇最坚定的支持者和执行者。
2015 年，张勇要全面裁撤小区经理，以减少海底捞的管理层级，并要求员工实行计件工资，取消底薪，这场变革动了所有人的饭碗，阻力很大。杭州一家店的几十名员工甚至以集体辞职 *** ，杨利娟当即下令开除这些人。
因此，当来到 2022 年，海底捞面临扩张带来的危机时，一边要加强管理，一边要闭店收缩，杨利娟就成了最合适的人。
在过去的两年时间里，杨利娟把执行者的身份发挥得淋漓尽致。随着 " 啄木鸟计划 " 的推进，在陆续关停了近 300 家门店之后，海底捞的运营效率有了明显提升。根据财报，在翻台率方面，2022 年，大中华区海底捞餐厅的整体翻台率为 3.0 次 / 天，同店翻台率为 3.1 次 / 天。而顾客人均消费从 2021 年的人民币 102.3 元增加至 2022 年的人民币 104.9 元。
到了疫情放开之后，" 啄木鸟计划 " 迎来了收获时刻。2024 年 4 月 26 日，海底捞发布 2023 年年报，餐厅整体翻台率为 3.8 次 / 天，同比去年 3.0 次 / 天增长超过 26%，全年营收同比增长 33.6% 至 414.5 亿元，净利润同比增长 174.6% 至 45 亿元——海底捞终于覆盖了之前的亏损，走出了最艰难的日子。
大姐头离开，家文化转向
2021 年底，海底捞门店总数为 1443 家，到了 2023 年底，减少到 1374 家，整个 2023 年只新开了 9 家海底捞餐厅，按海底捞的说法，" 开关店已经进入常态化管理阶段 "，即对于经营不佳的门店会进行关店或翻店，同时也会有序安排新开店。
在这种相对稳定的状态下，杨利娟的历史使命也已完成。但海底捞并非一劳永逸，新的挑战正在发生。
比如在目前千店的规模下，要想进一步扩张，师徒制和家文化是否还行得通？
今年，海底捞开始尝试加盟模式，此前加盟的公告中指出，按照以直营为主、适时引入加盟特许经营模式，有助于公司实现进一步的适度扩张。此举正是为了解决直营模式下自负盈亏和缺乏优秀的问题，能够以一种更安全的方式实现扩张。
为了不使得加盟门店偏离标准，海底捞会采用更像是 " 合伙人 " 模式的合作方式，即对方提供资金、享受盈利，由海底捞指派员工和店长，不需合伙人过多参与到对门店的实际管理和运营当中。在海底捞加盟页上也明确提到，总部将对加盟店提供的支持包括：运营管理体系、专业管理人员、市场宣传策划等等，几乎称得上包干到位了。
另一个问题是，在海底捞火锅之外，还有没有更多业务形态，去满足新世代顾客更丰富的产品需求？
这一点上，海底捞的策略是为创新放权。
2022 年上半年，海底捞实施了总部权力下放的大区制改革，给予了区域门店更大的自 *** 。这包括各区域门店在菜品选择上有了一定的决策权，可以自行推出具有区域特色的产品。这一改革使得海底捞在去年的新菜品推出数量上超过了同行。去年 10 月，北京的部分海底捞门店还尝试推出了洗头服务，这是区域门店自主创新的一个具体体现。
张勇曾表示，目前公司内部做了很多新业态和新品牌尝试，对创新进行弱监管，保证大家的创新有机会落地，" 未来海底捞会考虑更多品类、更多层级的发展，也希望海底捞的店长们可以变成多管店的店长，未来一个店长管理的多家不同业态的门店，进行资源共享。" 现在，海底捞旗下已经有了 " 小嗨火锅 "、" 苗师兄香锅 "、" 五谷三餐 "、" 焰请烤肉铺子 "、" 汉舍 " 等品牌，覆盖火锅、快餐、烤肉、中式正餐等多种经营业态。
● 武汉纺织大学阳光校区的海底捞校园火锅。图源：视觉中国
在业态、产品、服务都走向多元和个性化的时候，以往的那套统一的家文化和服务标准也面临着转向。
海底捞的董事会副主席周兆呈曾表示，员工如果自己有情感的表达，表示我把海底捞当家，我们不反对，甚至会非常感恩。但从企业价值观、管理角度来看，我们并不提倡这种企业文化。家是什么？是讲感情的地方，一旦企业把自己当作员工的家，那意味着你的管理理念会发生很多变化。我一直认为，企业照顾员工、承担相应的责任，是本分，但一个企业和员工之间，本身还是契约关系。
他表示，大家的确对海底捞的家文化比较认可，" 但我们并不提倡这种故事 "。
海底捞太大了，早已不是一个小家庭，也无法靠家族和利益就能捆绑住所有人，更不可能每个人都能做到像杨利娟那么忠诚、抗压、公正，新一代的年轻人早已不再相信老一辈的叙事，那更像是某种 PUA 和画饼。
海底捞需要新的、现代化的管理制度，去适应当下的局面。
大后方稳住，去海外淘金
海底捞目前在国内的扩张已经放缓，张勇把目光瞄准了更广阔的地方——海外。
2022 年，张勇接受采访的时候，说过海底捞一共有几名老将，算上他自己，还有杨利娟、苟轶群等人。其中，由于张勇自己已经退居幕后，加上早期联合创始人退出董事会，真正还能堪当大任的人也就只剩下杨利娟和苟轶群了。
性格上，多年从事财务工作的苟轶群更加稳健，而杨利娟更适合开疆拓土，接受一些新挑战。于是，海底捞出海的使命又落在 46 岁的杨利娟身上。
后方交给苟轶群，张勇应该是放心的。一直以来，苟轶群也是海底捞价值观的坚定执行者。
苟轶群曾分享过一个故事：海底捞西安的成本会计李静元旦时去门店核对成本，看到人手不够，生意太忙，于是临时放下财务工作，钻进厨房帮着后厨人员洗了半天碗。一名普通员工对李静说：" 没有哪个财务人员能在这里坚持洗半天碗的。"
苟轶群赞扬了这种努力，并且提醒了那些有可能产生傲慢之心的高层，他说：" 人为地把自己放到一个较高的位置上，认为不能去做上菜洗碗那种服务员做的事情。这种思想虽然不是主流，但确实存在。如果我们不加以重视，就会蔓延开了。所以请每位同事要自我反省。"
对杨利娟来说，经过这近三十年的历练，也产生了属于她的核心信念——她肩负着海底捞开疆拓土的使命。辞任海底捞 CEO 的杨利娟并未离开，而是接下了更重的 " 担子 "，转战海底捞海外业务子公司。
她本身学历不高，海外无论是语言还是文化，对她来说都是巨大考验。
2024 年 6 月底，海底捞旗下国际业务子公司特海国际控股有限公司（下文简称 " 特海国际 "）发布公告称，杨利娟已获委任为该公司执行董事及首席执行官，主要负责统筹特海国际的管理和战略发展，该任命同样自 2024 年 7 月 1 日起生效。
1994 年创立于四川简阳的海底捞，从 2012 年首次走出国门，海外首店开设于新加坡，后陆续进入美国、韩国、日本等海外市场。在主营业务海底捞、负责底料供应的颐海国际之后，特海国际是海底捞第三家分拆上市的子公司。
2024 年 5 月 17 日，特海国际登陆美国纳斯达克，完成双重上市。仅仅一个月后，特海国际就迎来第三任 CEO 杨利娟。
● 泰国曼谷，一家商场里的海底捞火锅，顾客正在等位。图源：视觉中国
实际上，杨利娟本来就是海底捞海外业务的开拓者之一。
从特海国际分拆以来，伴随着 CEO 的频繁变动，海底捞海外业务曾有过一段调整期。截至今年一季度，特海国际在海外一共开出了 119 家餐厅，其中近 70 家是在 2019 — 2022 年期间开设的，大部分在东南亚。在 " 啄木鸟计划 " 大力推进的 2022 年，当时海底捞的主要矛盾是降本增效，海外扩张同步放缓，直到 2023 年重新提速。
特海国际在公告中提到，" 杨利娟曾主导了海底捞品牌的出海进程，分别于 2012 年、2013 年在新加坡、美国成功布局，打下集团目前在国际市场的经营基础，当前国际市场挑战和机会并存，杨利娟能够带领本集团进一步提升管理能力和经营水平，更好地扩大国际市场的顾客基础，并更加深入地开拓新市场和新赛道。"
" 中国最牛服务员 " 杨利娟，还在继续新的故事。只不过，这一次在国外战场，她还能帮助海底捞创造新的传奇吗？
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