两年工龄就是“活化石”，战略极度摇摆，小红书的深度观察

导语：“在小红书，员工是实验品，不好用就扔掉。”

“在小红书，员工是实验品，不好用就扔掉。”

一位小红书前员工向网易科技《锐度》栏目透露，“我周围的人平均司龄大概只有半年，工作两年以上的人能被称为‘活化石’，不少人进来3、4个月就会离职。”

作为一家正值上升期的互联网公司，小红书的日活用户已经突破一亿，年收入也超过两百亿，且还保持着鲜活的增长，是互联网江湖中为数不多的仍处于战略扩张阶段的企业。

在薪酬竞争力上，小红书在 *** 行业中被称作“小字节”。一般R7级别就能获得公司期权，按小红书在2021年的融资中拿到200亿美元的估值进行计算，综合到手现金和“纸上财富”，年薪能够轻松过百万，是市场平均薪资的1～2倍。

总部同样位于上海，对比拼多多冷酷森严的管理风格，小红书堪称温暖又自由：开放式工区，随处可见的花花草草；公司包三餐，零食饮料畅吃畅饮；每周五是pet day，允许员工带宠物上班；设有足球、篮球、露营、飞盘等众多社团；年会上创始人会和员工一起跳舞......

但小红书的离职率仍然居高不下。

主业乏力，增长失速，从未真正走出种草及其衍生的流量售卖生意，又面临着其他大厂鲜明的敌意和觊觎，雄心勃勃的小红书开启“战斗模式”，对内招兵买马、建设高人效团队，对外做高流量、推广买手电商，试图打破向上跃升的天花板。

但和所有面临变革转型的企业一样，在紧张的扩张节奏和频繁的架构调整下，小红书员工们对愿景有共识、有期待，但也有彷徨、有无奈，这份价值观正面临着撕扯。

一、两年工龄即是“活化石”

一位小红书离职员工透露，小红书的工作时间非常长，早上10点上班，晚上10点下班，大小周轮换，工作强度不亚于字节。“氛围就卷，加班文化严重，经常被要求加班加点地完成紧急任务或需求变更。”

但更多人离开的原因，是承受不了这家公司的“善变”。

她入职小红书不到一年，直属领导和虚线汇报的大老板都发生过变换，团队里超过两年工龄的人不到五分之一。“手上的项目说不做就不做，上面的领导说调岗就调岗，有时候部门leader一走，业务可能直接就没了。”

她看到过很多惊才艳艳的人，在其领域拥有非常丰富的经验，被小红书挖来填充新的战略线上自身缺乏的相关经验。但不久后，战略变了，目标也变了，他们不得不转岗到其他部门，去做和能力模型并不匹配的事情，或者直接离开。

不止一位前员工向《锐度》透露，小红书从上至下贯彻执行着一种“复盘文化”，目的就是沉淀 *** 论，在一次次任务倒推timeline后，得到可复用的商业思维，“这时候你的经验基本消耗完了，人也没那么大价值了，会有更年轻又便宜的人随时替代你。”

李达（化名）是小红书的早期员工之一，曾作为业务代表面试过不少小红书的应聘者。

在他看来，小红书最喜欢有阿里、腾讯、百度、字节等大厂背景的人，这些公司的资深骨干和中高层也成为了小红书的重点挖猎对象。

但能真正留下来的人并不多。

在小红书VP和以上的高管层中，除了创始人毛文超、瞿芳和COO柯南，其他高管都是从百度、阿里、腾讯等大厂引进的，从创业阶段跟随至今的“核心高管”屈指可数。

其中，小红书CTO级别的郄小虎、刘炀（薯名：山丘）、张雷（薯名：凯奇）；小红书原社区内容负责人河童；小红书原产品负责人安昂；小红书原电商负责人刘焕通（薯名：杰斯）；小红书原CFO杨若；小红书原VP，分管公关工作的李文凯等众多高管都已离职，有的人从入职到离职仅仅用了20个月的时间。

李达讲，高层对小红书的增长速度和商业化变现仍不满意，才会出现频繁的组织架构调整和动荡不止的高管轮换。“小红书一方面很相信大厂的经验，但没过多久就会觉得这些经验都没用，因为治不好它的增长焦虑。”

有消息称，今年年初，小红书给投资人分享了更加具体的年度数据：2023年营收同比增长85%至37亿美元；净利润则如预期一样的5亿美元，2022年则亏损2亿美元。

截至2023年底，小红书MAU（月活跃用户）是3.12亿，但这一数字远不及微信的13.43亿、抖音和快手的超7亿，甚至比不上微博的5.98亿、B站的3.41亿。

更令人担忧的是，在2023年年初，小红书日活用户成功破亿后，曾野心勃勃地定下了2023年日活达到1.4亿的目标。然而，经过一年的努力，这一目标仍然未能实现。

今年1月以来，小红书从滴滴等公司挖角来了多位中高层。

原滴滴供需策略负责人吴颖炳（Benny）入职小红书，负责部分电商业务；原滴滴顺风车业务负责人张瑞，曾是滴滴的42号员工，加入了小红书商业化团队；原移卡科技原董秘兼企业发展与投资者关系部总经理赵维晨，加入小红书担任互联网行业商业化负责人。

某种程度上，组织架构的频繁调整，拓宽业务边界寻找商业化破局，是一家高速发展的公司常态。但高离职率也会导致团队稳定性和协作性降低，尤其是临阵换帅，影响着业务进度和完成质量。

“身边很多朋友问我去小红书怎么样。”李达建议，“一是这家公司内部变动很多，呆得肯定不舒服，要做好心理准备；二是图赚钱就好好干，该加班就加班，这家公司在钱方面不会亏待人，至少坚持几年把50%期权拿到手再走。”

二、平均年龄降至30岁以下

据 *** 界人士透露，“小红书招人的年龄底线是35岁，而现在可能32岁就不让进了。”

不止一位采访对象向《锐度》栏目表示，小红书对于年轻用户群体非常重视，因此有意保证团队活水，追求组织年轻化，想要打造一支充满生机、活力、创造性和并贴近年轻人精神世界的团队。

Z世代是小红书增长的基本盘。据官方2022小红书商业生态大会消息，小红书2亿月活中，就有72%的贡献来自于90后。

一位曾在小红书实习的复旦学生，形容这家公司是一个很有“年轻力”的企业。她向学弟、学妹介绍，在中秋节时，她收到了小红书的蛋黄酥和黑胶唱片礼盒。“这让我觉得企业很了解年轻人的喜好，”她还说道，“而且小红书更像一个‘潮人聚集地’，大家穿着风格各异，文化风格开放包容。”

这一点上，另一位小红书前员工也赞同，这里是她见过的年轻人最多，也最有活力的职场，“我觉得蛮fancy，管理扁平工作也自由，大家年龄差不多，很多问题能不回避、不粉饰的直接去聊。”

20世纪初期，现代管理理论出现，其先驱者认为，最富有效率的组织应该是独裁式的，有人发命令，有人接受和执行命令，这被称为“泰勒-福特模型”。半个世纪后，现代管理学之父彼得·德鲁克否定了这个模型，构想出一种具有人文主义的结果驱动型管理，认为公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅将其作为获得利润的机器。

小红书的两位创始人毛文超和瞿芳，显然是后者的簇拥者。

毛文超拥有斯坦福基因的创业者，瞿芳曾就职于外企，两人一直梦想着打造一家像微软、谷歌一样“既伟大又美好的企业”，这使得小红书充满了美学与艺术的人文精神，并拥有了天马行空的想象力和开放包容的气度。

2023年8月2日，小红书CEO毛文超在十周年内部分享中，还罕见的谈到了这家公司的管理哲学——“能者上”和“彼此倾听”。

毛文超讲到，2013年他和木兰（瞿芳薯名）在一个bistro喝酒，聊着聊着就觉得要不然一起做一点事。他们聊的之一个话题，不是行业风口，不是市场规模，也不是融资计划，而是“一起做事的原则”。

那天晚上，他们总结出了小红书选择同路人的两个标准：毛文超提出，未来小红书里的任何岗位，都要留给最胜任的人，他和木兰永远不能让自己的能力成为公司的天花板；木兰提出，要把耳朵打开，倾听彼此，关上门可以尽情地表达不同的观点，但打开门就是一个声音、一个决策。

但在追求速度和增长的过程中，这份价值观正面临着拉扯。

2022年，广告行业整体下行，二季度腾讯广告收入同比下降18%，国内更大的电梯广告巨头分众传媒同比下滑约34%，小红书的主营业务广告收入承受着巨大压力。

同时，外部的敌意更加显化。2021年初，在时任抖音集团CEO张楠的督促下，抖音专门调拨人手研究小红书，当年底上线图文功能。到了2022年，抖音直接推出了一款种草APP“可颂”。

为求生，为破局，小红书开启了“战斗模式”，试图用实际行动冲刺更高的目标——不惜一切代价保增长。

那一年4月，小红书进行了一轮前所未有的人员优化，“小红书被曝整体裁员20%”的词条也火速上了热搜。

在小红书内部，流传着“毛文超主内、瞿芳主外”的说法。在这轮人员优化过程中，瞿芳直接带领的部门下达了远超20%的裁员指标，且由她本人亲自“操刀”，没有丝毫沟通的余地。

决策层的强势转舵，组织的激进调整，也引起了内部的不满。一位被裁员的小红书员工透露，“她的业务老大想要保住她和更多的下属，遭到了木兰（瞿芳薯名）的当面质疑和挑战，她（业务老大）也很无助。”

三、策略上的“左摇右摆”

几位接受采访的小红书前员工不约而同的认为，组织架构的混乱，源于战略上的不坚定，让小红书像云像雨又像风，背后涉及到的个人和组织都难逃动荡。

“最可怕的是不知道自己要什么。”一位小红书前员工表示，回想起在小红书工作的那个时间段，最强烈的感觉就是“乱”。大大小小的转型和调整背后，内部出现了诸多的分歧和撕扯，无形中压制着积极和努力的力量。

2021年，成立八年后，小红书希望把更多男性用户揽入怀中，围绕东京奥运大举投入，并向美食、家居、科技、体育、游戏等泛生活品类进行拓展，目的在于吸引更多男性用户，推动用户结构泛化。

“对外公布女性用户占比是7成，其实当时已经达到了9成。”上述小红书前员工向网易科技《锐度》栏目透露。

那一年，小红书的关键策略是推倒这堵“男”墙，通过对高价值用户和特定潜力人群精准定位，获取新增长。

也是这个时间点，B站数码博主小旗（化名）接到了小红书的“挖角”信息，被邀请入驻平台。“小红书当时是开始想做男性市场的一些内容，但本身没有什么这方面的作者，所以就在其他平台上去邀请，答应给到我们一些流量扶持。”

但没多久，这个板块的推动就被宣布暂缓，随即运营团队发生人事变动，相关资源扶持自然也不了了之。

令小旗意外的是，今年初小红书的新运营就此事再度联系了他，“好像又开始重新做这个板块了，要将汽车、数码等比较男性受众的东西，做成一个整合的运营。”小旗透露。

社区与电商是小红书两条并行的主营业务，在内容生态策略左右摇摆的同时，小红书在商业化上的探索则更为曲折。

2014年，小红书上线自营跨境电商业务“福利社”；2016年，小红书从自营电商转向社区电商，引入第三方平台和品牌商家；2020年，正式开启直播带货；2021年，推出“号店一体”机制；2022年，围绕平台爆火的美妆、护肤品、穿搭等内容推出自营电商“小绿洲”；2023年竖起了一面“买手电商”的大旗，主打明星直播带货.....

组织架构上，电商部门在小红书公司的组织地位也几经调整，甚至可以说是反复横跳。

据媒体报道，2019年，小红书首次打通社区电商，原社区电商事业部升级为“品牌号”部门，升级“福利社”部门；2022年，电商部门划归到社区部门之下，直播成了新部门下的二级部门；在2023年8月，小红书又整合了电商业务与直播业务，组建了全新的交易部，成为与社区部、商业部平行的一级部门。

直到去年，小红书经过超10年的战略彷徨，终于理清了商业化的战略，彻底关闭了自营跨境电商“福利社”、自营电商平台“小绿洲”，转而重点扶持买手和商家，去年8月底在上海举办“买手时代已来”电商大会宣布——集中力量押注直播电商。

去年初，女明星董洁直播带货的GMV突破7300万，成为小红书一姐。10月，“初代网红”章小蕙在小红书的带货GMV超过1亿元。

长久以来，小红书的商业化能力却远不如B站是业内共识。第三方数据统计披露，以2020年外界推测小红书营收为60亿元（广告占比80%）、B站财报公布2020年营收为120亿元来进行估算，B站的营收约等于2个小红书。

但到2023年，小红书在营收层面已经实现了反超。小红书2023年总营收约为37亿美元，同比增长了85%。而B站2023年总营收为32亿美元，均较上年同期增长3%。

2023年，小红书的DAU（日均活跃用户）突破了一亿。据彭博社报道，得益于电商业务快速发展的回报，小红书2023年净利润达到了5亿美元，而其年初预期仅为5000万美元。

四、有意的战略退却

2024年春节刚过，毛文超召开了一场秘密闭门会。

“他邀请了10个左右的KOL，可能是想跟我们聊一些对于创作的想法，或者想要知道我们在小红书上发内容有没有遇到什么问题。”一位参与闭门会的博主告诉网易科技《锐度》栏目，这次会议仅邀请了小红书还不是特别擅长的一些赛道上的博主。

毛文超向他们透露了接下来的两个重要方向：一是，现在首要目标是在视频上继续发力；二是，要继续扩宽用户圈层，打破小资情调等标签。

“有博主反应直播机制不够完善，还有人提出想要联合投稿的功能，他（毛文超）让大家尽可能的表达。”但这位博主也讲，“联合投稿这类功能，其实抖音和B站都已经实现，小红书还是走慢了。”

很多时候，这家公司的反应似乎都慢了一拍。

小红书有许多面孔：它是一家整合了中国最前沿人才和先进技术的顶级科技公司；也是在审美与效率、主观判断与客观数据、内容运营与推荐算法间相爱相杀许多年的纠结症患者。

它是与B站一样当前国内互联网唯二能够保持高增长神话的内容平台；也是空有3亿的MAU（月活）却变现乏力的“慢公司”。

“这就是小红书，它有自己想要坚持的事情。”李达举例，比如广告投放在平台上的出现整体比较克制，因为小红书就是认为用户需求才是之一位的。“（它）很多时候是刻意的迟钝，有意的战略退却，你说执拗也好，说坚持也好，很多原则上的事情不会退让。”

在存量竞争时代下，小红书的稳步增长和用户粘性成为所有公司都想研究的对象，但学习小红书是一件无比简单又复杂的事。

简单在于，小红书的商业模式清晰明了，种草拔草、内容驱动、社区氛围、分发机制、直播电商......每一步都没有秘密；复杂在于，小红书的产品始终以用户为中心，一家急需商业化的上升期企业竟然保持如此程度的“内容洁癖”，这意味着公司上下对于“内容优先于电商”不偏不倚的认同感和执行力。

但小红书并无法让自己处在一个无噪声的真空环境中。

疫情之后，品牌商广告预算收紧，再加之上市焦虑，小红书必须找到广告之外的第二增长曲线，商业化加速成长势在必行。这也让商业化和社区氛围之间的难以平衡，这个几乎刻在小红书基因里的死结，成为了亟待解决的现实问题。

“我不太看好小红书的商业化转型，这是一家内容属性太强的公司，在电商赛道上几乎没有什么竞争力。”智汇来客科技COO万青青直言。

她接触的商家客户中，还没有品牌选择在小红书的直播电商上做大力投入，更多的成交仍来自于抖音和快手。“这家公司做直播电商并没有冲击到主战场，目前看小红书并没有充分的能力给到商家或消费者更大的利好。”

理想丰满，现实骨感。

高举起商业化大旗时，小红书是否可以兼顾直播电商和社区内容这两大赛道的平衡？左右互搏的突围路上，它的顶层设计是否拥有灵活到近乎于狡猾的战略能力，去应对即将面临的诸多困难和挑战？

成立超10年，小红书至今似乎仍没找到一个完美合适自己的管理模式和商业模式，距离成为一家“既伟大又美好的企业”的终点，仍有漫长的道路要寻找、摸索、攀登。