一杯拿铁能讲多少故事？在中国，这杯咖啡曾被赋予精英主义的光环，成为星巴克写下辉煌篇章的载体。然而，如今的市场，风起云涌、刀光剑影，星巴克再难独享高光。门店遍地开花，但 " 增店不增收 "；本土品牌围追堵截，价格战下无从闪躲；加之 " 出售中国股份 " 的传闻甚嚣尘上，市场嗅到了不安的气息。
问题是：星巴克是真的被逼到山穷水尽，还是市场的表象掩盖了潜在的机会？这杯咖啡的香气还浓烈吗？抑或，星巴克需要换一套更 " 本土 " 的配方，去重新掌控它在中国的牌局？
一、咖啡王国 " 失色 "
1999 年，星巴克在北京国贸开出之一家店时，城市的 " 精英 " 阶层几乎是被这杯咖啡重新定义的。一张咖啡桌，一台笔记本，一杯冒着热气的美式——这是彼时中国年轻人眼中 " 国际化 " 的更佳注脚。
然而，这样的象征如今变得遥远甚至陈旧。2024 财年之一季度，星巴克在中国市场的同店销售额同比下降 8%，营收减少 1.4%。门店虽达 7596 家，但单店利润却从 2019 年开始下滑，至今跌幅已超 20%。显然，这位 " 咖啡教父 " 在中国市场的权杖，正在一点点滑落。
星巴克全球 CEO 拉克斯曼 · 纳拉西姆汉曾在财报会上坦言：" 中国市场仍是星巴克的增长引擎，但本土品牌的竞争加剧，市场恢复低于预期。" 他的言辞温和，但不难听出背后的焦虑。
问题在于：星巴克的困境，仅仅是因为瑞幸、库迪这样的本土品牌的搅局？显然，事情没那么简单。
过去，中国咖啡市场像是一个无底金矿，早期的 30%～50% 年增长率让每个入局者都能分到一杯羹。然而，2023 年，这个增速已放缓至 10%～20%。从表面看，市场仍在扩大，但实际增长已高度分化：一线城市趋于饱和，低线城市则成为本土品牌的乐园。
美团数据显示，2023 年，低线城市的咖啡消费增速是高线城市的 1.5 倍。但星巴克显然没有做好迎接这个变化的准备。其门店布局仍以一二线城市为主，而在增长最快的下沉市场，覆盖率不足 30%。从另一个角度来看，星巴克可能正在错失未来的市场增量。
与此同时，消费逻辑也发生了变化。从 " 身份象征 " 到 " 日常刚需 "，消费者对咖啡的态度早已转变。而疫情后的经济放缓，更让追求性价比成为主流选择。在一杯 9 元的瑞幸面前，星巴克的 30 元显得稍微有些刺眼。
二、本土围剿与自陷泥沼，" 拿铁 9 块 9，星巴克怎么看？"
这是很多消费者的疑问，也是星巴克的致命难题。在瑞幸、库迪等品牌的冲击下，星巴克正面临一场空前的价格战。
瑞幸仅凭 " 生椰拿铁 " 这一款产品就贡献了全年营收的近 20%。而售价不到 15 元的 " 酱香拿铁 " 更是以高频话题抢占市场。瑞幸背后的逻辑简单直接：低价策略 + 频繁促销，用 9 元～19 元的价格重新定义了消费者对咖啡的价格认知。
数据显示，瑞幸 2023 年的单店销售额已接近星巴克的 60%，门店数量更是突破 2 万家，全球之一。
星巴克对此尚缺乏更好的策略。其直营模式决定了高昂的运营成本，而这一成本使其在价格战中无法放下身段。与瑞幸的轻资产快取模式相比，星巴克的 " 第三空间 " 大店模式显得既沉重又失灵。
况且，第三空间真的是星巴克的 " 杀手锏 " 吗？
曾几何时，星巴克的门店是都市人的会客厅，是一杯咖啡外的附加值。疫情后，这种 " 附加值 " 却显得不再重要——消费者更追求便捷、高效的快取模式，而瑞幸和库迪的无人取餐柜恰好填补了这个需求。2023 年，瑞幸的外卖订单占比超过 65%，而星巴克仅为 40%。消费者的习惯在变，但星巴克却迟迟未能适应。
比价格战更可怕的是，星巴克在创新上的疲态。对年轻消费者来说，瑞幸总有 " 新鲜感 "：从芝士、椰乳到酒香，饮品频频出圈。而星巴克的季节性新品却始终围绕着老旧的思路打转，" 千篇一律 " 成了消费者的吐槽点。
品牌的老化更让星巴克与年轻人渐行渐远。在 Z 世代消费者眼中，瑞幸是灵感四射的 " 新玩意儿 "，而星巴克则是父母那一代的象征——稳重、保守，却毫无惊喜。
三、中国市场的赌局
11 月 21 日，有市场消息称，星巴克正在探索其中国业务的选择，其中包括出售星巴克中国业务股权或引入中国当地合作伙伴的可能性。星巴克全球发言人也对媒体表示：" 公司正在花时间更深入地了解在中国的业务运营以及市场竞争环境。我们正在努力寻找更佳的增长途径，其中包括探索战略合作伙伴关系。"
可见，星巴克的确在认真对待出售股份甚至是否继续深耕中国市场的问题。
出售中国股份 " 的传闻更是引发了市场的无数猜测。如果说，放手意味着放弃最重要的增长市场，那么深耕则意味着星巴克必须直面中国市场的规则重塑。
麦当劳的中国转型无疑是个典型案例。2017 年，它将中国区控股权 *** 给中信集团与凯雷投资，从此开启本地化运营之路。五年间，麦当劳在中国的门店数量从 2500 家增至 4500 家，营收增长超过 30%。
但星巴克的问题在于，它的品牌基因高度依赖国际化与直营模式。一旦失去控股权，其品牌故事是否还能保持原有的独立性和完整性？这是放手背后必须权衡的代价。
若选择继续深耕，中国市场仍有极大的潜力。数据显示，中国人均咖啡消费量仅为 9 杯，而美国为 400 杯，日本为 280 杯。未来十年，中国市场无疑会是全球最重要的增量来源。但要抓住这块蛋糕，星巴克需要一场彻底的自我革命：
价格下探，拥抱低线市场。推出更多 " 平价产品 "，甚至开发 " 星巴克 mini" 门店，用更轻的模式覆盖低线城市。这不是放弃高端定位，而是以多层次产品适应市场分化。
创新提速，讨好 Z 世代。星巴克需要学会 " 制造惊喜 "。推出更具话题性和文化特色的本地化饮品，甚至跨界与中国本土文化 IP 合作，为品牌注入新鲜血液。
重塑 " 第三空间 "。让星巴克的门店不只是 " 喝咖啡的地方 "，而是生活方式的一部分。通过主题店、社交活动等形式重新打造门店的吸引力，让消费者重新感受到 " 归属感 "。
星巴克的故事还远未到最后一页。退出中国市场或许是一条容易的路，但未必是最正确的选择。要知道，中国市场从 " 高增长神话 " 到 " 分化新阶段 "，消费者对咖啡的需求依然在不断进化。
这场赌局的答案或许不是 " 留 " 或 " 走 " 的单选，而是星巴克是否能找到属于自己的新规则。毕竟，一杯咖啡的香气是否迷人，从来不只是价格的博弈，而是它能否抓住市场的心跳。而这一次，星巴克能否配制出一杯真正适合中国的 " 特调 "？
时间会给出答案。
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